一半是火焰一半是海水

剛剛過去的雙十一之夜全網(wǎng)銷售額高達1770.4億元，同比增長44.0%。天貓、京東、蘇寧易購等主流B2C電商占到了九成市場份額。與網(wǎng)商們徹夜狂歡相對應的是，從2012起，實體商超巨頭們正在經(jīng)歷著一輪又一輪殘酷的關店潮。外資零售巨頭家樂福的股權曾經(jīng)和奧迪、大眾等高端汽車品牌代理權一樣一票難求，眼下卻遭到了集體拋售，遼寧成大近日發(fā)布公告稱擬以4.2億元出售所持家樂福全部股權(沈陽家樂福35%股權、大連家樂福35%股權、長春家樂福25%股權、哈爾濱家樂福17%股權、杭州家樂福20%股權、寧波家樂福20%股權)，另一巨頭沃爾瑪則宣布關閉全球269家門店。聯(lián)商網(wǎng)資料統(tǒng)計：2016年上半年，在單體百貨、購物中心以及大型超市業(yè)態(tài)中，共有22家公司關閉了41家店鋪，歇業(yè)總面積超過60萬平方米。昔日“一鋪難求”的商業(yè)街，出現(xiàn)招租難。

實體商超關店潮是過度擴張、剛性成本攀升、網(wǎng)購分流等三種因素疊加的結果。

過度擴張：大型商超盡管投資巨大，但因盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流完美一直備受資本青睞，從1991年上海華聯(lián)成立第一家大型商超起，“連鎖就是擴張、擴張就是連鎖”的概念在業(yè)界成為共識，單店盈利水平、品牌美譽度、綜合運營能力、服務意識等衡量一個商超綜合實力的指標被選址能力、政府公關水平、開店速度、融資能力替代，依靠不斷的資本注入、燒錢來維持高速擴張和跑馬圈地，加上我國沒有類似日本那樣的實行過“大店法”或英美等國嚴格的城市規(guī)劃，目前多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設速度遠遠超出了居民實際購買力的增長水平。

據(jù)世邦魏理仕數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2014年全球完工商場總數(shù)中中國占44%，僅武漢市2014年新增商場面積99.3萬平方米，超過了整個美國的新增商場面積80萬平方米。世邦魏理仕與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合推出《2015中國購物中心發(fā)展報告》顯示，中國購物中心在建面積位居世界首位，全球在建購物中心最大的十個城市中有九個在中國，全國過去3年每年銷售的商業(yè)營業(yè)用房面積均超過8000萬平方，2015年高達9252萬平方(不包含庫存量)。

筆者所在的二線城市，三公里范圍內(nèi)共有7家面積過萬平方米的大型商超。即使從2011年起一些商超開始倒閉，紅眼的商家們?nèi)匀粵]有停止擴張步伐。這種毫無規(guī)劃的過度競爭造成眾多商超品種、價格、服務方式高度同質(zhì)化。最后只能通過把利潤降到最低限度開展肉搏戰(zhàn)謀求生存。這正是關店潮的“致命傷”。

房租等剛性成本攀升。目前大型商超的成本中，最大的剛性支出就是30%~55%的房租成本，由于地段原因房租溢價較多，個別高達200%，到期續(xù)約漲幅更是驚人。自2012年起國內(nèi)商業(yè)用房租金成倍增長，商超不得不將這類增加成本轉(zhuǎn)嫁給進駐的商家，形成惡性循環(huán)，導致大量門店處于虧損或瀕臨虧損狀態(tài)，最后不得不關店倒閉。

商業(yè)用房房租上漲過快既有市場因素，也有復雜的非市場因素，令人擔憂的是商業(yè)用房這種因市場配置失靈造成的扭曲上漲，已經(jīng)嚴重損害了商業(yè)零售行業(yè)，最終會傳導至上游的制造業(yè)、原材供應，末端又抑制消費需求，進而影響到稅收、就業(yè)，由此又形成新的惡性循環(huán)。

網(wǎng)購分流。有樂觀分析人士認為除了服裝以外，生鮮電商、O2O、生活超市、智慧社區(qū)等線上滲透率都不足4%，并由此得出結論：網(wǎng)絡購物對商超帶來的影響有限。筆者認為上述觀點在pc時代尚有一定的理論依據(jù)。但在移動互聯(lián)時代則完全失靈。 據(jù)中國電子商務研究中心(100EC.CN)監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2016年上半年中國網(wǎng)購用戶規(guī)模達4.8億人，移動網(wǎng)購交易規(guī)模達到16070億元(2015上半年達8421億元)，同比增長90.8%，這種高增長率對實體商超的分流是巨大的。

“沃爾瑪+1號店”模式轉(zhuǎn)型失敗告訴大型商超經(jīng)營者們：“互聯(lián)網(wǎng)+”或者“+互聯(lián)網(wǎng)”的本質(zhì)，不是單純地把貨物搬上網(wǎng)絡。

從2011年5月沃爾瑪入股1號店開始，到2012年8月商務部批準沃爾瑪對1號店的控股增至51.3%，再到2015年7月沃爾瑪全資收購1號店，最后到2016年5月底，一號店“轉(zhuǎn)嫁”京東。全球零售巨頭沃爾瑪為實現(xiàn)大型商超的線上線下融合轉(zhuǎn)型付出了巨大的代價。盡管最后仍以失敗告終，但這種積極的轉(zhuǎn)型嘗試對破解今天的商超現(xiàn)狀困局仍然具有很重要的現(xiàn)實意義。

沃爾瑪交的學費告訴我們，大型商超的轉(zhuǎn)型不是單純靠“互聯(lián)網(wǎng)+”或者說“+互聯(lián)網(wǎng)”就能輕松實現(xiàn)的，也絕不是開通個網(wǎng)站、定制個APP、制作幾個精美的網(wǎng)頁、運營個公眾號能夠解決的。網(wǎng)站、APP、公眾號只是工具。如何通過這些工具，把商超自身打造成一個以提升消費體驗為圓心，輻射3公里商圈的超級IP才是擁抱互聯(lián)網(wǎng)的正確打開姿勢，也是實體商超成功轉(zhuǎn)型的可選擇路徑之一。

兩種轉(zhuǎn)型模式探討

在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的裹挾下，線上的京東和天貓站穩(wěn)第一陣營，只要不出現(xiàn)重大戰(zhàn)略失誤，這個局勢會有一段時間的平臺期，線下的廝殺正在白熱化，大型商超應該面對現(xiàn)實，從總部戰(zhàn)略、地理位置、品牌形象、互聯(lián)網(wǎng)融合度、經(jīng)濟實力等多個角度綜合考量，如果你在3公里商圈內(nèi)不占據(jù)絕對優(yōu)勢，那么主動關停是正確的選擇。剩下的大型商超要想不被淘汰出局，除了必要的關并轉(zhuǎn)和改擴建之外，要做好持久戰(zhàn)的準備，重點圍繞三種能力做文章：發(fā)現(xiàn)消費需求的能力、滿足消費需求的能力、制造消費需求的能力，通過為消費者創(chuàng)造高附加值消費體驗服務來實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。

第一：京東+沃爾瑪模式。沃爾瑪出掉1號店之后，并沒有停止互聯(lián)網(wǎng)融合轉(zhuǎn)型之路，它選擇了京東作為合作伙伴。

電商最大的優(yōu)勢是不受時間、空間、地域限制迅速而準確地發(fā)現(xiàn)、歸集遍布全國的消費需求，并通過規(guī)則達成交易。短板則是物流費用高、不能即時滿足(等待時間至少一天以上)、售后服務等。這些不可調(diào)和的弊端是電商的最大痛點。

京東+沃爾瑪模式的好處是：線上負責發(fā)現(xiàn)消費需求、歸集消費需求，線下負責打通最后一公里，通過即時配送、售后來滿足、響應消費需求，由此形成一個完美的閉合生態(tài)鏈條。拋開其他不說，理論上京東和沃爾瑪?shù)暮献魇蔷€上線下融合的最佳拍檔。

目前的線上線下的融合已經(jīng)展開，并取得了很好的成績，但是受制于利益，融合速度過慢，互惠互利的融合模式仍沒有得到最大體現(xiàn)。

目前線上優(yōu)勢已經(jīng)發(fā)揮到極限，流量成本的維系日益成為電商的最大痛點，所以線上和線下的融合之戰(zhàn)即將成為關鍵戰(zhàn)略對決，誰占了先手誰就能贏得未來。

第二：大IP模式。業(yè)內(nèi)有句話，做好一家店，第一是選址，第二是選址，第三還是選址。今天這句話要改成：第一是消費體驗，第二是消費體驗，第三還是消費體驗。把經(jīng)營行為分為發(fā)現(xiàn)消費需求、滿足消費需求、制造消費需求三個環(huán)節(jié)分配人力物力資源同時發(fā)力。做到“網(wǎng)上下單，半個小時送達”，瞄準線上軟肋苦練殺手锏。

發(fā)現(xiàn)消費需求。主要是以提升消費體驗為原點，通過商超眾多顧客資料和龐大數(shù)據(jù)庫，利用網(wǎng)站、APP、公眾號等高效互聯(lián)網(wǎng)互動工具，以會員制和會員卡等虛擬社區(qū)、愛好圈子、溝通群為依托，充分挖掘3公里圈內(nèi)的人口數(shù)量、性別比例、學歷構成、收入水平、性格愛好、飲食習慣、家庭狀況、購物方式等大數(shù)據(jù)信息，主動響應用戶，開展個性化、定制化的服務，比如在消費者生日時、奶粉即將用完時、洗發(fā)水、沐浴露等日化產(chǎn)品快用完時，新款衣服上新時，生鮮水果上市時，打折促銷時，通過網(wǎng)絡、微信群、即時通話等接觸方式，自動喚醒誘導消費者新一輪的消費。

滿足消費需求。在硬件具備的情況下，如何快速響應消費者多樣化需求將成為大型商超的核心工作，也是和電商賽跑的發(fā)力點。對購物環(huán)境、流程、服務方式等環(huán)節(jié)進一步優(yōu)化，大力提升消費體驗，對一些諸如送貨上門、代為郵寄、定時送達、臨時保管、代買代購、售后等個性化要求制定出人性化解決方案充分滿足，比如建立大件類、電子產(chǎn)品等新產(chǎn)品體驗中心、試用中心，甚至以承攬售后服務端和產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)收集等方式拓寬營收渠道。通過信用評估機構可以開展延時付款業(yè)務等等。

制造消費需求。比如提供吃喝玩一條龍的購物體驗等。

總之，專注于提升互聯(lián)網(wǎng)視角下的多樣化消費體驗，專注于最后一公里，就會成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。